产品经理（toB）之书-产品经理职责-价值定位（中场发动机）
-------------产品经理的组织定位：中场，拉通前端销售与后端研发---------------
需要注意的是，尽管产品经理几乎与公司所有部门都有信息交流及日常工作的配合，但这些部门对于产品经理来说重要性及沟通配合的频次是不同的。
整体来看，产品经理最重要也是配合最多的两条线就是前端的销售团队（销售、售前、BD）及后台的技术团队（研发），即产品经理类似中场，将前后这两条线拉通。
拉通的目标是：
•连接前端销售及客户为核心的销售线以及后端研发线，确保双方在同一频率共振、不脱节，共同做出更好、更符合客户需求的产品及解决方案，更好的服务客户。
•前端的声音，如客户需求、产品缺陷或现场出现的问题、友商的竞争策略及压力、真实的价格PK等信息，可以清晰的传递到后台，令他们感同身受，更好的理解产品需求背后的价值及意义。
•后端的产出，如新发布的版本功能及优势，能清晰的传递到前端，帮他们更好的拿下项目、赢得竞争、减轻压力。
------------------产品经理的价值定位：发动机、灯塔、滤网--------------------
整体而言，作为中场的产品经理，它的价值定位其实有三个：
发动机：做双向赋能及拉通，避免前后场脱节。
对于销售端 ，产品经理做的事情非常多，包括新产品培训、Roadmap及新产品的发布节奏、营销资料、项目支持等等。对于研发端，主要是以需求为主，如用户痛点、使用场景、客户期望的效果、优先级等；此外，可以分享市场相关信息，比如市场趋势、竞争态势、友商状态等（基于出差报告）。灯塔：照亮前端销售线和后端研发线的的前进道路。
因为它是产品整体策略的制定者，这些策略中包含市场端策略及产品开发侧策略。
对于销售，产品经理需要讲清楚的是产品销售的相关策略，包括目标客户、客户痛点及产品价值、销售模式及定价、竞争策略、发布节奏、售后服务策略等，让销售清清楚楚的去卖产品。对于研发，产品经理需要讲清楚的主要是需求，包括客户痛点、场景、客户希望达到的效果等。滤网：对前端销售线及后端研发线的交互信息做过滤及转换，避免双方直接沟通。
主要原因就是销售和研发职责定位及目标的不同，语言风格及思维方式差异较大，产品在做为中间人，一定立足自身职责及能力，做好管控和过滤，切勿做信息二转手。
对销售端 ，关注的是项目和客户，反馈的典型信息就是客户需求等信息，产品经理需要进行收集、甄别、过滤后，再传递给后台研发，避免将产品做成项目定制型产品，而非通用型。对研发端，关注的是产品发布的版本及时间，提供的信息主要是产品功能、性能参数等“硬”信息，这些信息销售及客户很难消化，所以产品经理要从营销角度做话术转换，将“软化”后的信息再传递到销售端。注意，如果产品经理自身能力不足或对自身职责认识不清，非常容易成为销售及研发之间信息的二转手，甚至导致销售绕过产品，直接和研发沟通。这种情况是产品经理面临的最差也是最忌讳的情形，因为这意味着产品经理作为中场，其实已经失去其价值，千万要避免，切记！！！
-------------------------题外话：产品经理目前的现状----------------------
以上内容主要是对大公司，有成熟的组织架构及专门的产品管理部门。
实际上，有些公司，尤其是中小型的公司或创业初期的公司，内部其实是没有专职或专业的产品经理，其职能一般由售前团队或研发团队来兼任，其原因一方面是不需要，因为早期以项目和销售额为主，其标准化、商业化的产品体系并不成型，甚至只是有项目无产品，所有产品都是项目定制型而非通用型，这种情况下并不需要专职产品经理；另一方面可能是销售额不够或成本压力大，不能或者没有必要设置产品经理。
无论如何，没有作为中场的产品经理，导致的后果有两个：
前端销售侧与后场研发侧脱节：即销售端的各种需求及产品现场问题传递不到后场研发，研发发布的新产品不能及时反映实际项目的客户需求及解决项目现场的Bug，导致销售觉得难卖产品，客户满意度也不高；同时，后场研发又在按照自己的技术路线做出一个产品，只提供一堆“硬”参数（比如性能等）给一线销售，而销售关注的产品的优势、客户价值、销售模式及定价等关键营销内容却没，甚至没有产品发布必备的销售培训，导致销售根本不知道研发发布了新版本。总之就是脱节，各干各的，新产品的开发迭代并没有真实的支持业务的成长。有项目没产品：因为公司整体以项目交付为主，产品也以项目需求为主，基本没时间去考虑很多项目中通用的需求及功能，所以尽管交付了一大堆项目，但却没有产品能力的积累。后果就是产品体系就是一堆项目定制产品的生硬堆砌，缺乏通用性的产品体系，产品或产品体系之间缺乏内部联系或关联逻辑，碎成一地。看上去很多产品，但一遇到新项目，基本没有一个能适用的，所以还得从头再来，每个项目都重复造轮子，浪费投资。产品经理（toB）之书-产品经理职责-工作方法（协作体系管理）
一种工作方法：产品协作体系管理。
除此之外，还要讲一部分内容，就是产品协作体系管理。
这部分主要是讲如何与公司内外各种不同团队角色做配合，其实它更多是一种工作方法或技巧，而不是具体的工作内容。之所以将此部分单独拿出来讲，主要是这部分对于产品经理在本职业的成功上非常非常重要，因为作为公司组织体系内的一部分，每个人必然需要与不同部门的同事做配合交互，而作为各自产品信息汇集点的产品经理更是如此，几乎要与公司内部每个部门都要打交道；同时，还需要与外部的客户、合作伙伴、供应商等也要打交道，所以更要注意协作交流，否则很难推动很多事情。一定程度上，产品经理做事的同时更像在做一种“工作社交（Working Social）”，社交的成功是产品经理本身成功的战略基石。
这部分不会给大家讲类似人际效这些宽泛的软性技巧，更多的是个人基于过去的经验教训，做经验分享，主要目的还是提供借鉴价值，因为与不同团队沟通合作顺畅，最主要的还是要实现双赢，即明白对方和自身的利益关注点，再找结合点，以流程为基础，顺势而为，切忌强上。此外，现在所有的产品经理相关的书籍及文章，暂时还没看到类似的内容，但个人觉得这部分又很重要，专门拎出来给大家提个醒，比如产品经理最重要的两块资源就是销售和研发，他们的利益关注点又各在哪里？如何配合顺畅的把事做了。
基于这三个核心职责及一种工作方法，产品经理繁杂琐碎的日常工作基本上算是成型了，有了主次轻重之分，切忌陷在琐事。
